Warum WdW ?

„Einen Vorsprung kann im globalen Wettbewerb nur noch der

erzielen, der eine Kultur pflegt, die Talente und Potenziale fördert.

Wer hat das beste und kompetenteste Team, das am besten

kommuniziert und kooperiert? Das ist die künftig entscheidende

Frage“, so der Leiter der BDI-Initiative „Innovationsstrategien und

Wissensmanagement“, EnBW-Chef Utz Claassen. (1)

 
Was macht den „Erfolg in Zeiten des Wandels“?

So lautete die Frage, die auf zahlreichen BMW Wirtschaftsforen
im Jahre 2005 von namhaften Experten aus Praxis und Wissenschaft diskutiert wurde. (2)
Überragende Bedeutung für den Unternehmenserfolg wurde hierbei der Innovationskraft zuerkannt.Sie ist der Schlüssel schlechthin. 
 
Damit stellt sich die Frage, wer in einem Unternehmen über diesen Schlüssel verfügt. Ist es der Vorstand, das (TOP-) Management, die Mitarbeiter des Bereichs Unternehmensentwicklung, so es einen
solchen gibt, oder die Forschungsabteilung, wenn diese existiert?


Wer in den genannten Bereichen nach Menschen mit Innovationskraft sucht, liegt hoffentlich nicht falsch. Aber selbst wenn hier Innovationskräfte in geballter Form vorhanden sind, ist es in höchstem Maße

unklug, unwirtschaftlich und geradezu  unverzeihlich, die Potentiale des übrigen unternehmenseigenen Humankapitals (3) nicht zu aktivieren.

Es ist kein Zufall, dass Unternehmern, hinter deren Unternehmens-kultur die grundlegende Überzeugung steht: „Unser Erfolg hängt im Wesentlichen von unseren Mitarbeitern ab. Im globalen
Wettbewerb um die besten Produkte und die besten Prozesse sind sie der wichtigste Faktor.“ (4), die am Markt erfolgreichsten sind.

Die Unternehmenskultur beruht hier auf einen Führungsleitbild, das den Mitarbeiter als Persönlichkeit in den Mittelpunkt rückt. Ihm wird Wertschätzung entgegen gebracht, d.h. Achtung  vor seiner Person und seiner Persönlichkeit. Ohne Wertschätzung gibt es keine

Wertschöpfung! Das Unternehmen braucht die Kreativität jedes seiner Mitarbeiter, um innovativ zu sein. Und diese Kreativität, die Leistungskraft und der Leistungswille des Mitarbeiters entfalten sich nur in einer Umgebung, die von Vertrauen in eben jene Eigenschaften geprägt ist und ein Mindestmaß an Verlässlichkeit gewährt. Ein Mitarbeiter, der sich permanent in seiner Existenz bedroht fühlt, wird kaum Leistungsreserven und kreative Potentiale aktivieren und sich mit dem
Unternehmen identifizieren.
Er wird sich nicht gewertschätzt fühlen, wenn er als jederzeit verzichtbar betrachtet wird.
Gerade in Zeiten permanenten Wandels muss ein Unternehmen Orientierung geben und Vertrauen transportieren. Sonst hat es keine werteorientierte Unternehmenskultur und damit kann auch keine
Wertschöpfung stattfinden.

Es ist Aufgabe der Führungskräfte, durch ihr Verhalten und ihr
Handeln die Vertrauenskultur eines Unternehmens zu leben. Und
diese Kultur darf nicht das Sahnehäubchen auf dem ansonsten harten Geschäft sein. Dies  Geschäft, die Arbeit selbst muss die Kultur sein.

Das ist die Basis für WdW.

  

Was ist WdW?

 

WdW  orientiert sich an dem menschlichen Urbedürfnis nach
Akzeptanz und Anerkennung im persönlichen und
organisationalen Kontext.

 Nur wenn dies befriedigt wird, entstehen Selbstbewusstsein und Selbstwertschätzung und damit Voraussetzungen für gelingende Kommunikation.

 Nach Maslow (5) ist Anerkennung einer der Hauptschlüssel zur

Motivation. Und McClelland (6), der im Übrigen von anderen

Überlegungen ausgeht, konstatiert, dass das als Motivationsmotor

unerlässliche Bedürfnis nach Macht – damit meint er jede Form von Einflussnahme auf andere – regelmäßig einhergeht mit starkem

Interesse an persönlichem Prestige.

 

Neuer – ohne im Gegensatz zu diesen Thesen zu stehen – sind die „Happiness Economics“. Es handelt sich hierbei um einen

eigenständigen Forschungszweig zwischen Psychologie, Politik- und Wirtschaftswissenschaften, von der Erkenntnis geleitet, dass Geld

und Gewinn allein noch nicht glücklich machen.

 

Ihre Protagonisten allen voran Daniel Kahneman, Wirtschafts-

nobelpreisträger 2002, Richard Layard, London School of

Economics und Bruno Frey, Institut für Empirische

Wirtschaftsforschung, Zürich, plädieren dafür, dass Unternehmen

die Einbeziehung ihrer Mitarbeiter in ein öffentliches Leben

unterstützen. Wer einbezogen wird, wessen Meinung gefragt ist, fühlt sich beachtet, akzeptiert und gewertschätzt  und ist motivierter. (7) 

 

Damit sind auch bereits drei qualitativ unterschiedliche Stufen des Wahrgenommenwerdens genannt.

Bloßes Wahrgenommenwerden ist noch kein wirkliches

Beachtetwerden. Wer Beachtung findet, ist noch längst nicht

akzeptiert und wer auf Akzeptanz stößt, dem wird noch nicht

automatisch Wertschätzung entgegen gebracht.

 

Wertschätzung  geht über die bloße Akzeptanz hinaus, die

ihrerseits auch nur eine Form von Duldung sein kann.

 

Gibt es jedoch eine über Akzeptanz hinausgehende Anerkennung

einer Person als bereicherndes Element innerhalb eines

Unternehmens, einer Organisation, so bewirkt die Existenz der

Wertschätzung noch nicht automatisch Wertschöpfung.

Wertschätzung führt nur dann zur Wertschöpfung, wenn sie gegenüber der Person, der sie gilt, auch gezeigt wird.

 

Denn anders als Beachtung und wohl auch Akzeptanz bedarf der Transport von Wertschätzung zwischen zwei Personen einer

deutlichen, um nicht zu sagen: einer eindeutigen Kommunikation.

 

Genau an diesem Punkt setzt das WdW-Konzept an. Oft mangelt

es nämlich nicht an Wertschätzung. Diese ist bewusst  oder

unbewusst häufig vorhanden – welche Führungskraft weiß nicht, dass sie ohne ein gut funktionierendes Sekretariat salopp gesagt:

aufgeschmissen ist! Nur zeigen sich Vorbehalte gegen ein zu

häufiges, zu intensives Loben. Die Befürchtung, ein Lob zuviel könnte zu weniger Engagement führen – als ob Menschen durch Lob und

Anerkennung zu Arbeitsverweigerern mutieren würden! – ist offenbar vielfach virulent.

 

Wertschätzung  äußert sich jedoch nicht nur in Form des Lobes, auch sein negatives Pendant, der Tadel, kann Ausdruck von Wertschätzung sein. Mit Menschen, die man schätzt, setzt man sich ggf. auch

kritisch auseinander, jedenfalls sofern die Kritik auf den Fehler und nicht auf den Menschen und seinen Charakter abzielt.

 

Wertschätzung geht aber vor allem einher mit Vertrauen, Vertrauen in Personen, ihre persönlichen und fachlichen Fähigkeiten, ihre Integrität und Verlässlichkeit sowie ggf. in ihr Anderssein (Diversity !).

Wo ist WdW anwendbar?

Das Prinzip WdW ist in jedem Unternehmen, jeder Organisation und Verwaltung anwendbar und damit ausnahmslos in jeder Konfiguration mit menschlichen Akteuren.

 Es funktioniert unabhängig von Größe, Struktur, Hierarchie und Kultur. 

 Was bewirkt WdW?

WdW dient der Verbesserung von zwischenmenschlichen

Beziehungen jeder Art, da es die Interaktion der Mitarbeiter fördert.

 

WdW erhöht die Motivation von Führungskräften und Mitarbeitern, setzt vorhandene Potentiale frei, es fördert die Corporate Identity nach innen wie nach außen und damit die Bindung an das Unternehmen.

 

WdW stärkt  interne wie externe Kundenbeziehungen, bei Verbänden die Mitgliederbindung und entfaltet seine positive Wirkung auch in

privaten Beziehungen.

 

 

Wer ist von WdW im Unternehmen betroffen?

 

Alle in einem Unternehmen, einem Verband, einer Organisation

Tätigen, einschließlich der ehemals Beschäftigten.

 
Vorstandsmitglieder und Geschäftführer sind ebenso WdW-Akteure wie alle anderen Führungskräfte, darüber hinaus die aktive

Belegschaft einschließlich der Auszubildenden und Praktikanten.

Unbedingt einbezogen werden sollten darüber hinaus die

Ruheständler des Unternehmens.

 WdW ist als Instrument nur dann tauglich, wenn Wertschätzung

prinzipiell allen Akteuren entgegen gebracht wird. Nur so kann eine echte, zukunftstragende Vertrauenskultur entstehen.

In welcher Form kann WdW praktiziert werden?

 
Am einfachsten wird WdW in Form von einzelnen, von einander

unabhängigen  Modulen / Bausteinen eingeführt.

Die Bausteine werden individuell nach den Anforderungen und

Bedürfnissen des Unternehmens und seiner Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter entwickelt.

 
Bausteine sind


·         Reputation Management

·         Good Corporate Citizenship

·         Interne Think Tanks

·         Coaching, insbesondere Startcoaching

 

Die Bausteine Reputation Management und Good Corporate

Citizenship zielen auf Außenwirkung des Unternehmens ab, interne Think Tanks und Coaching wirken nach innen.

Baustein Reputation Management

 Reputation Management bedeutet schlicht, möglichst alle

Unternehmensangehörigen zu Botschafterinnen und Botschaftern des Unternehmens zu machen, wo immer sie als Persönlichkeit auftreten.

Reputation Management kommt aus den USA. Dort hat man

diagnostiziert, dass sich die meisten Mitarbeiter in der Öffentlichkeit gut benehmen und über persönliche Reputation verfügen. Aus dieser

Erkenntnis hat man den Schluss gezogen, dass es sinnvoll ist, das Image des Unternehmens über die eigenen Mitarbeiter zu

transportieren. Man traut ihnen zu, positiv für das Unternehmen nach außen zu wirken und will diese Wirkung verstärken und steuern.

Bereits die Artikulation eines solchen Vertrauens schafft

Corporate Identity  nach innen wie nach außen.

 Beispiele für Reputation Management

 

·         Mitarbeiter werden gezielt als Unternehmensrepräsentanten in

externe Gremien entsandt (z.B. Kammern, Unternehmens-

verbände etc.).

 

·         Mitarbeiter (incl. Ruheständler) werden bei ehrenamtlicher

Tätigkeit verschiedenster Art unterstützt, z. B. durch Nutzung der unternehmenseigenen Infrastruktur (Telefon, Computer etc.).

 

·         Auszubildende geben in den Schulferien Computerkurse für Mitarbeiter- und Kundenkinder.

 

·         Senioren begleiten Schülerinnen und Schüler im Jahr der

Vorbereitung auf die Ausbildungseignungstests und/oder

während der Ausbildung (Mentoring).

 

 

Baustein Good Corporate Citizenship

 

Good Corporate Citizenship ist vereinfacht ausgedrückt

gesellschaftliches Engagement eines Unternehmens.

Es gilt heute für die Erzielung einer positiven Wahrnehmung

in der Öffentlichkeit als unverzichtbar. Umgekehrt ist

inzwischen nahezu jede Kommune darauf angewiesen, dass Unternehmen Projekte sponsern, die früher durch die

öffentliche Hand finanziert wurden. Das schafft neue Formen der Zusammenarbeit und des Zusammenhalts innerhalb der Gesellschaft.

 

Das Instrument der WdW greift  hier zum einen gegenüber

der Gesellschaft, zu deren Erhalt und Funktionieren ein

Unternehmen beiträgt, zum andern aber wiederum zusätzlich   im Verhältnis zu den eigenen Mitarbeitern/Senioren, wenn

diese sichtbare Träger und Akteure des gesellschaftlichen

Engagements  sind.

Beispiele für Good Corporate Citizenship

(unter Einbeziehung der Mitarbeiter)

·         Senioren betreuen Schüler, deren Schulabschluss und/oder Ausbildungsfähigkeit gefährdet ist (Mentoring).

·         Mitarbeiter helfen bei der unternehmensfinanzierten Sanierung  von lokalen Sport- und Freizeitstätten.

·         Mitarbeiter engagieren sich in Suppenküchen, Feuerwehr-festen etc., die vom Unternehmen gesponsert werden.

 
Baustein Interne Think Tanks

Interne Think Tanks erbringen zusätzliche Beratungsleistungen für das Unternehmen. Sie befassen sich mit zukunftsrelevanten Fragen, sie denken für das Unternehmen vor und tragen  zur Zukunftssicherung des Unternehmens bei. Durch sie werden die Aufgaben der Abteilung Unternehmensentwicklung zusätzlich von den Köpfen einer sehr viel größeren Anzahl von Mitarbeitern übernommen, die so Teil eines für den Erfolg unverzichtbaren Innovationsmanagements werden.

Die Bildung interner Think Tanks ist sowohl ein Instrument der

Wertschöpfung als auch der Personalentwicklung. Es fördert die Zusammenarbeit von Menschen, um Ergebnisse zu erzielen und zu optimieren.

 

Die möglichen Varianten der Zusammensetzung von Think Tanks

sind nicht abschließend aufzuzählen. Ihre Zusammensetzung hängt

in erster Linie von der Aufgabenstellung ab, aber auch davon, welche Mitarbeitergruppen zusammenwirken sollen.

 

Ein Think Tank kann z.B. aus den Jüngsten bestehen oder aus

den Jüngsten und den Senioren, man kann die Juristen mit den

Ingenieuren zusammenspannen oder die Kopf- mit den Handarbeitern.

Sehr gut ist es auch, wenn sich Trainees und Auszubildende kennen

lernen.

 

Zu vermeiden ist dagegen eine Zusammensetzung nach dem

Ähnlichkeitsprinzip, ebenso wie nach einem strikten Vorstands-

resp. Bereichsproporz. Ferner soll ein solcher Think Tank nicht

von so genannten Fachleuten dominiert werden, da ansonsten

sehr konventionelle Ergebnisse zu erwarten sind.

 

Die Fragen, auf die Antworten gefunden werden sollen, sind

von möglichst großer Bedeutung.

Außer einer Terminvorgabe werden keine weiteren Vorgaben

gemacht werden, d.h. insbesondere dass der Think Tank

ergebnisoffen agieren darf.

 
Der Think Tank erhält ein Budget, das er abrechnen, aber nicht

rechtfertigen muss. Diese „Budgethoheit“ ist auch gleichzeitig ein

Zeichen von Wertschätzung.

 

Empfehlenswert ist unbedingt, die Think Tank-Arbeit in einer

Zielvereinbarung zwischen dem Think Tank-Mitglied und seinem Vorgesetzten zu verankern. Dadurch wird sichergestellt, dass der

Vorgesetzte, der u.U. selbst unmittelbar keine Vorteile von den

Think Tank-Ergebnissen erwartet, sondern durch die Think Tank-

Beteiligung seines Mitarbeiters eher Kapazitätsseinbußen befürchtet, diese Arbeit nicht torpediert oder zumindest als nachrangig einordnet.

 

Als Zeichen der Wertschätzung werden die Ergebnisse des Think

Tanks „ganz oben“ präsentiert und anschließend ganz oder teilweise

realisiert. Im Falle einer Ablehnung der Think Tank-Vorschläge erfolgt

diese nach eingehender Diskussion ausdrücklich und mit

nachvollziehbarer Begründung. Stillschweigendes Übergehen, also

ein Ignorieren der Bemühungen, ist ein Ausdruck mangelnder

Wertschätzung.

 

Beispiele für Think Tanks

 

·         Nachwuchsführungskräfte befassen sich mit Fragen der

Marktentwicklung.

 

·         Auszubildende beteiligen sich an der Optimierung von

Ausbildungsinhalten und –abläufen (Projektwochen).

 

·         Nichtfachleute unterbreiten Vorschläge zur Kunden- oder

Mitgliederbindung.

 

·         Sekretärinnen denken über mögliche Kosteneinsparungen

z.B. bei Dienstreisen nach.

Baustein Coaching, insbesondere Startcoaching

 

                                   Um Coaching und seine Zielsetzung zu beschreiben, ist es wohl am

Einfachsten, das Märchen Schneewittchen einschließlich der bösen Schwiegermutter und ihres sprechenden Spiegels zu bemühen: „Spieglein, Spieglein an der Wand… wie bin ich eigentlich?“

Anders ausgedrückt: Durch Coaching soll die Führungskraft für ihr Umfeld sensibel gemacht werden.

 

Coaching ist dagegen  keine Pannenhilfe, kein Reparatur-werkzeug! Und der Coach ist kein Therapeut und kein

Klientendompteur – und ein Zauberer ist er natürlich auch nicht!

 

Gleiches gilt für das Startcoaching. Dieses ist ein Ausdruck der

Wertschätzung gegenüber der jungen und  neuen Führungskraft

und dient der schnellen Erschließung ihrer Potentiale. Es soll

ermöglichen, was möglich ist. (8)

 

Startcoaching setzt in einer Situation ein, in der die Führungskraft erstmals auf sich allein gestellt ist. Sie kann kaum mehr jemand im Unternehmen um Rat fragen oder Hilfestellung einfordern, ohne damit das in sie  „von oben“ gesetzte Vertrauen zu erschüttern oder gar

gegenüber Mitarbeitern und Kollegen das Gesicht zu verlieren. Selbst wenn die junge Führungskraft das Unternehmen kennt, d.h. mit der Unternehmenskultur einigermaßen vertraut ist, weiß sie nicht, wie die Menschen auf der für sie neuen Hierarchieebene, dem neuen Bereich „ticken“ und angesprochen werden wollen. Auch der Umgang mit

Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wird selbst bei bester Schulung und dem Durchlaufen von anspruchsvollen Trainee- und Mentoring-

Programmen erstmals real praktiziert.

 

Gerade die Startphase dieser Sozialisation mit einer für die Führungskraft neuen (Teil-)Organisation kann zu einer Phase voller Ängste, Frustrationen und Rollenkonflikten werden. U.U. kommt noch ein

so genannter Praxisschock hinzu, „die Angst, so zu werden, wie die, die schon da sind.“ (9)

 

Startcoaching ist  eine Art Begleitservice in der ersten Phase einer neuen mit höherer Verantwortung versehenen Karrierestufe. In dieser Phase gibt es keine strikte Trennung von Business- und Life-

Coaching, wobei der Schwerpunkt auf dem Business-Coaching liegt.

 

In erster Linie geht es jedoch darum, der jungen Führungskraft durch einen externen Coach einen geschützten Reflexionsraum zur

Verfügung zu stellen.

 

Der Nutzen besteht sowohl in der Optimierung des Führungs-verhaltens als auch im persönlichen Nutzen für die Führungskraft.

Aus einem Training zusammen mit erfahrenen Führungskräften des Unternehmens (Mentoren) erwächst eine raschere und offene

Vernetzung in einem neuen Umfeld, was wiederum von Nutzen für die gesamte Organisation ist. (10)

 

 

Beispiele für Startcoaching

 

·         Gemeinsame Erörterung/Beratung des ersten Auftritts/der ersten Woche (sinnvollerweise vor „Amtsantritt“)

 

Ø      Wie und wann erfolgt  die Begrüßung der eigenen Mitarbeiter, der Kollegen, des Vorgesetzten?

Ø      Wie lernt die Führungskraft ihr Umfeld am besten und

schnellsten kennen ?

Ø      Welche Möglichkeiten haben die Mitarbeiter, die neue

Führungskraft kennen zu lernen?

Ø      Wie trägt die Führungskraft ihre Erwartungen an ihre

Mitarbeiter heran?

Ø      Wie vermittelt die Führungskraft, was ihr wichtig ist?

Ø      Welche neuen Ideen, welches neue Konzept bringt die

Führungskraft in die neue Position ein?

  

·         Beratung im Konfliktfall, bei Informationsblockaden u.ä.

Vermittlung von Parkettsicherheit.

 

·         Gruppencoaching, sofern mehrere junge Führungskräfte

 vorhanden sind.

 

·         Institutioneller Erfahrungsaustausch unter jungen

Führungskräften.

 

·         Einbeziehung von erfahrenen internen Mentoren.

 

·         Workshop 60 Tage Führungserfahrung – was nun?

 

·         Meeting-Beobachtung.

 

                     Das sind vier von weitaus zahlreicher, um nicht zu sagen zahllos

            vorhandenen Bausteinen eines WdW-Programms, die es jeweils

nach Bedarf zu identifizieren und zu aktivieren gilt. Es kommt nicht darauf an, eine möglichst große Anzahl verschiedener WdW-Programm-Module zu kreieren, sondern die Menschen, die in einem

Unternehmen arbeiten und die daran mitwirken, die gesetzten Ziele

zu erreichen, in ein solches Programm wirkungsvoll einzubeziehen.

 

Der Schriftsteller Max Frisch hat zu Recht gesagt:“ Ein Unternehmen sucht Mitarbeiter, aber es kommen Menschen.“ Er hat dann noch die Frage angeschlossen, ob dies ein großer Unterschied sei. Ja, es ist ein großer Unterschied. Menschen schaffen Innovationen,

Menschen, die nicht nur Ressourcen darstellen und Produktions-faktoren sind. Sie haben Ängste und Ambitionen. Sie haben Sorgen und Hoffnungen und wollen, dass man auf sie baut. Diese Menschen sind keine Erfolgsfaktoren, sondern in einer durch Wertschätzung

geprägten Unternehmenswirklichkeit sind sie die Erfolgsgaranten.

 

Daran sollten Führungskräfte stets denken.

 

 

Copyright: Juliane Freifrau von Friesen, Berlin

Keine unerlaubte Verwendung oder Vervielfältigung!

 
 

 

(1) Aus einem Gespräch mit der Süddeutschen Zeitung, vgl. SZ vom 15.07.2006.

(2) Vgl. BMW im Gespräch 2005/2006: Erfolg in Zeiten des Wandels, Hamburg,2006.

(3) M.E. handelt es sich bei dem Begriff des Humankapitals keineswegs um ein Unwort; vielmehr

     ist es – jedenfalls wenn es nicht technokratisch verwendet wird – ein Ausdruck von

     Wertschätzung: immer dann, wenn wir im übertragenen Sinne von Kapital reden, wie etwa  

     auch bei Wissen und Bildung, ist etwas besonders Wertvolles, ja Unverzichtbares gemeint.

(4) Vgl. Ernst Baumann, Personalvorstand BMW, in: BMW im Gespräch 2005/2006.

(5) A.H.Maslow: A theory of human motivation, in: PR, Vol.50 (1943), S.370-396

(6) D.McClelland: The achieving society, New York, 1961

(7) Siehe auch TAGESSPIEGEL, Berlin, vom 16/17.04.2006

(8) Vgl. R.Schlieper-Damrich / Ph.Schulz: Ermöglichungscoaching, Bonn, 2006

(9) Vgl. H.Bosetzky / P. Heinrich: Mensch und Organisation, Köln, 1985

              (10) Zu den Differenzen zwischen Personalmanagern und Coachs hinsichtlich der

      Erfolgsmessung vgl. U. Böning / B. Fritschle: Coachingstudie, Frankfurt/M., 2005.